El mes pasado, Nike reunió a sus empleados en la sede central de Beaverton (Oregón) para celebrar la “semana del fundador”, una nueva tradición destinada a motivar al personal y honrar los orígenes de la empresa. Un día de bebidas gratis y la presencia de figuras como Serena Williams fueron suficientes para que los empleados abarrotasen el evento. Incluso Phil Knight, el cofundador, de 88 años, se dejó ver por las oficinas. Pero en medio del ambiente festivo se percibía una sensación de urgencia. El director ejecutivo, Elliott Hill, de 62 años, escribió una carta a la plantilla en la que comunicaba el cambio de nombre de la sede a Campus ­Philip H. Knight. “­Nike ha visto y ha hecho mucho durante el último medio siglo. Pero seamos claros: estamos operando en un mercado diferente, con nuevos competidores, nuevas expectativas y un ritmo más acelerado que en cualquier otro momento de nuestra historia”.

¿Por qué Nike sigue tropezando? Para Hill, que volvió de su retiro hace 20 meses para impulsar un cambio de rumbo, la advertencia tiene un peso inusual. Inversores y empleados esperaban que el querido veterano de Nike pudiera revivir el dinamismo y el enfoque que convirtió a la compañía en la marca deportiva más grande del mundo. En cambio, las ventas y la cuota de mercado han caído aún más. Las acciones se han desplomado más del 45% desde su llegada, borrando casi 50.000 millones en valor de mercado, y cotizan cerca de su nivel más bajo en más de una década. Ahora Nike corre el riesgo de quedarse aún más rezagada en la cultura deportiva que alguna vez dictó, lo que complica su capacidad para innovar y mantener el estatus que la hizo dominante durante décadas.

El Mundial de fútbol que se disputa estos días ofrece al gigante estadounidense una ventana decisiva al público. Pero tuvo un comienzo difícil. El debut de las camisetas de los jugadores con la marca Nike generó críticas porque formaban arrugas en los hombros, a lo que se añade que los retrasos en la producción provocaron que parte del inventario relacionado con el torneo no llegara a los comercios en el plazo previsto por la empresa, según una fuente que pide anonimato. En otro tropiezo este año, Nike tuvo que retirar un anuncio del maratón de Boston que decía “Corredores bienvenidos; se admiten caminantes” tras una fuerte reacción negativa del público, que lo tachó de elitista y poco comprensivo con las personas que necesitan ir a otro ritmo. Estos errores agravaron un problema más amplio que se venía gestando desde hace años: la pérdida de cuota de mercado frente a competidores que han ganado popularidad tras ocupar el espacio que la empresa había abandonado. La marca Nike, que en 2016 controlaba casi una cuarta parte del mercado mundial de calzado deportivo, ahora posee alrededor del 19%, según datos de Euromonitor International. Marcas como Skechers, New Balance, On y Hoka se frotan las manos.

Los ingresos de Nike en su último trimestre reportado al mercado se mantuvieron prácticamente sin cambios con respecto al año anterior y disminuyeron casi un 10% con respecto a dos años antes debido a las caídas en China, Europa, Oriente Próximo y África. Los analistas esperan mayores descensos cuando publique sus resultados del cuarto trimestre fiscal, el 30 de junio.

Su rival, Adidas, que tiene aproximadamente la mitad del tamaño de Nike en ventas, vio aumentar sus ingresos en más del 20% en ese periodo, impulsado por la popularidad de los modelos retro como la Samba. La empresa alemana equipa a 14 selecciones del Mundial, en comparación con las 12 de la marca estadounidense. “La impresión es que Nike sigue siendo una empresa que va un poco rezagada y que aún intenta ponerse al día”, cree Neil Saunders, director general de la firma de análisis GlobalData. “Deberíamos estar viendo señales de impulso, pero no las vemos”.

Tras años dedicándose a consolidar su línea de calzado casual, Hill ha intentado que la empresa vuelva a centrarse en sus orígenes deportivos, priorizando el resurgimiento de su negocio de running y su presencia en Norteamérica. Sin embargo, entrevistas realizadas por Bloomberg con más de una docena de personas próximas a la compañía revelan que muchos de estos esfuerzos han tardado en dar frutos debido al deterioro de sus relaciones con los mayoristas y a la escasez de innovación. Esto plantea una pregunta más amplia: si Hill no puede reflotar la empresa, ¿quién podrá? Mary Remuzzi, portavoz de Nike, afirmó que la compañía se encuentra en pleno proceso de reestructuración, una fase que requiere tiempo para obtener resultados significativos. Describió su transformación como un mecanismo gradual que comienza con lo que denomina un esfuerzo de estabilización y que avanza hacia un modelo operativo más amplio. “Nike no es una empresa que se solucione con un solo gesto”, asegura. “El producto, la marca, el mercado, la cultura, los atletas, los consumidores y los socios se mueven en conjunto. Cuando todas estas piezas se conectan, se crea el efecto multiplicador de Nike que impulsa el crecimiento y la cuota de mercado”. En las últimas semanas han aparecido carteles en la sede de Beaverton instando a los empleados a adoptar una mentalidad de “atleta” para impulsar el progreso de la empresa: “Somos una marca basada en la victoria, pero la victoria debe ganarse”.

Brindis por el cambio

El celebrado regreso de Hill, un hombre que pasó más de tres décadas en Nike, fue para reemplazar a John Donahoe, cuya gestión estuvo marcada por la ruptura de relaciones con distribuidores como Amazon y Macy’s. Esto abrió la puerta a que otras marcas llegaran a los consumidores. De hecho, la noticia del cambio de director ejecutivo fue recibida con descarado entusiasmo por parte de la plantilla. Los empleados descorcharon botellas e incluso alguien creó una versión del cartel con el que Barack Obama ganó las elecciones en 2008 con el rostro de Hill impreso junto a la palabra “esperanza”. Las acciones de Nike subieron casi un 7% al día siguiente. Uno de los actos simbólicos de Hill a su llegada fue reactivar una fuente inactiva en uno de los edificios corporativos. “Esto indica que el agua vuelve a correr, que hemos recuperado nuestro ritmo”, afirmó. “Tenía mucho optimismo cuando eligieron a Elliott para reemplazar a John”, asegura Kevin McCarthy, analista de investigación de Neuberger Berman, empresa que posee acciones de Nike. “En retrospectiva, probablemente todos subestimamos la magnitud del daño causado”.

Hill ha intentado alejar a Nike de las zapatillas Air Force 1 y las Dunk que Donahoe popularizó en el mercado, apostando por centrarse por completo en el rendimiento deportivo que le ayudará a recuperar clientes. Reestructuró los equipos internos en torno a deportes —incluidos el baloncesto, el fútbol internacional y el atletismo— en lugar de las divisiones de hombre, mujer e infantil. E intentó revitalizar su propia imagen: hace ejercicios al ritmo de temazos en las clases de entrenamiento para empleados; asiste a partidos de la WNBA y se comunica por mensajes de texto con Sabrina Ionescu, la estrella del equipo de baloncesto New York Liberty. Nike lo ha apodado públicamente “el CEO del deporte”. Pero forjar relaciones con los minoristas a los que Nike restó importancia bajo la dirección de Donahoe ha llevado tiempo. Y apenas unos meses después de que Hill asumiera el cargo, los aranceles generalizados del presidente estadounidense, Donald Trump, sacudieron las cadenas de suministro globales.

McCarthy compara a Nike con un pesado transatlántico. “Probablemente, y me incluyo, partimos de una base errónea en cuanto a las expectativas sobre la dificultad de una reestructuración producto por producto, canal por canal y región por región”. Mientras tanto, los problemas de la compañía siguen empeorando. En China se espera que la empresa registre una caída de casi el 20% en sus ingresos debido a la competencia local.

Si bien los ingresos totales se han debilitado, la demanda de productos Nike no ha desaparecido, contextualiza Simeon Siegel, analista de Guggenheim Securities. “La gente sigue comprando el producto y lo compra en grandes cantidades, lo que significa que el problema que deben solucionar es restablecer el valor de la marca, no recuperar la velocidad de ventas”, explicó. Pero está el problema de la falta de innovación. ­Hill lanzó la muy publicitada ­Nike Mind, un calzado que supuestamente altera la mente y tiene la capacidad de ayudarte a “desconectar de tus pensamientos, conectar con tu entorno y estar más en el momento presente”. “Quiero ver más niveles de innovación”, expresa el analista de Neuberger. “Necesitamos saber cuándo todo este trabajo, la reorganización del personal, la innovación y demás, va a empezar a dar frutos”. Remuzzi, de Nike, explica que los desafíos reflejan la magnitud de la reestructuración en curso. La cartera de productos para los próximos dos años es, en su opinión, “sólida e impresionante”.

Hill ha apostado fuertemente por utilizar los grandes eventos deportivos para restablecer la credibilidad de Nike ante atletas y consumidores. En febrero, la compañía aprovechó los Juegos Olímpicos de Milán para relanzar ACG, su marca de ropa para actividades al aire libre, como una división deportiva centrada en el rendimiento. Su negocio de zapatillas para correr ha mejorado, pero no sin tropiezos. En el maratón de Londres, Adidas se alzó con la codiciada marca de la carrera por debajo de las dos horas. Dos corredores que lucían sus nuevas zapatillas, con un precio de 500 dólares, lograron la hazaña. En la carrera femenina, la ganadora también llevaba Adidas. Este logro resultó especialmente doloroso para Nike, que llevaba años intentando dominar la barrera de las dos horas, una hazaña que exige a los corredores mantener un ritmo promedio de aproximadamente cuatro minutos y 34 segundos por milla (1,6 kilómetros) durante 42,2 kilómetros.

El Mundial se presenta como una oportunidad para que Nike se luzca ante una enorme audiencia global. “Este es el momento en que demostramos de lo que somos capaces, para esto vivimos”, declaró Camilo Andrade, vicepresidente global y director general de fútbol de la compañía, a Bloomberg TV este mes. Nike está llevando a cabo una importante campaña promocional y viste a selecciones como la de Estados Unidos, Francia, Inglaterra o Brasil. Sin embargo, sus camisetas están lejos de ser perfectas. Nike reconoció un defecto de diseño cuando los clientes se quejaron de que forman arrugas en los hombros, pero ofreció pocas soluciones: sus instrucciones para los equipos consistían en plancharlas para eliminar el pliegue.

Menos margen

Fuera del ámbito deportivo, el negocio no técnico de Nike también ha tenido problemas. Se encuentra en una fase inicial de su recuperación, según declaró la compañía en marzo, pero lo cierto es que registró una caída de dos dígitos. Si bien los esfuerzos de Hill por reconstruir las relaciones con los mayoristas han impulsado el crecimiento de las ventas en este canal, en el de la distribución directa han retrocedido. El margen bruto de Nike se ha reducido a cerca del 40%, frente a casi el 45% que tenía dos años antes.

Tras haber regresado de su retiro, la pregunta ahora es quién asumirá el cargo de Hill. Los dos presidentes de la etapa de Donahoe, Heidi O’Neill y Craig Williams, han dejado la empresa. No hay una persona clara que sea la siguiente en la línea de sucesión para el puesto más alto. Mientras tanto, los despidos han afectado a los equipos. Esta primavera, Nike anunció el recorte de 1.400 puestos de trabajo tras las reducciones de plantilla en Converse y en los centros de distribución.

A pesar de la agitación, Nike sigue siendo la mayor empresa de ropa deportiva del mundo, una posición que, si bien se ve cada vez más amenazada, difícilmente desaparecerá pronto. “Créanme, yo que he visto de todo: vamos a estar bien”, tranquilizó el fundador a los empleados. “Los momentos difíciles tienen la particularidad de aclarar las cosas”.

LILY MEIER (BLOOMBERG), El País