Por Alejandro Narváez Liceras, expresidente de Petroperú

Cuando asumí la presidencia del directorio de Petroperú el 8 de noviembre de 2024, lo hice en medio de una gran tormenta: abultadas pérdidas acumuladas, capital de trabajo negativo, deuda elevada, y una clara falta de credibilidad operativa y de gestión de las administraciones previas. La empresa requería no solo un salvavidas financiero, sino una transformación profunda y un nuevo estilo de gestión que la sacara del declive estructural por la que atravesaba. En este artículo se analiza el contexto de crisis que heredé, los retos que enfrenté al iniciar mi mandato, y algunos logros concretos que alcancé en mi corto periodo de gestión.

El legado de crisis heredado

Al cierre de octubre de 2024, la empresa se encontraba con un capital de trabajo negativo de 1,953 millones de dólares y unas pérdidas acumuladas de 2,207 millones de dólares que consumían su patrimonio. Además, operaba con liquidez comprometida, sin líneas de crédito de la banca privada local, con un endeudamiento que excedía su capacidad operativa, con una gobernanza institucional muy cuestionada, alta rotación de directores, ausencia de un plan de negocios claro y una imagen corporativa devaluada.

El diagnóstico era contundente: “La empresa estaba camino a la quiebra técnica”, como lo calificaron algunos analistas. Por tanto, asumir en ese escenario significaba un doble desafío: estabilizar la sangría de sus operaciones y recuperar la confianza de mercados, acreedores financieros, proveedores y del Estado.

Las líneas estratégicas de intervención

Desde mi designación, establecí un programa de trabajo centrado en cuatro vectores principales:

1. Reducción de pérdidas operativas y reactivación de márgenes: la principal prioridad de mi gestión era cerrar 2025 con un EBITDA positivo y alcanzar resultados igualmente positivos (EBITDA y utilidad neta) a partir del 2026. Recordemos el EBITDA es un indicador financiero clave que mide la rentabilidad operativa bruta de una empresa antes de deducir intereses, impuestos, depreciación y amortización. Se utiliza para evaluar la eficiencia de una gestión y la capacidad de una empresa para generar ganancias a partir de su actividad principal.

2. Incremento de la cuota de mercado y fortalecimiento de la presencia comercial: En octubre de 2024 la cuota mercado de la empresa estaba en 25%. En setiembre de este año 2025 dicha cuota bordea el 30%. Es decir, un tercio del mercado nacional de combustibles está actualmente en manos de Petroperú.

3. Mejora de la gobernanza: Luego de un periodo crítico (2022-2024) caracterizado por pérdidas financieras abultadas, baja calificación crediticia y cuestionamientos sobre su transparencia, la empresa se ha propuesto un cambio sustancial en materia de gobernanza y rendición de cuentas.

4. Alineación con la seguridad energética nacional. La seguridad energética es, sin duda, uno de los pilares estratégicos para el desarrollo sostenible de cualquier nación. Petroperú (empresa pública históricamente vapuleada por prejuicios ideológicos y errores de gestión pasados) es un actor clave para garantizar el abastecimiento energético y apuntalar la soberanía nacional en este sector estratégico.

Estos cuatro ejes permitieron alcanzar en corto tiempo importantes logros que se presentan a continuación.

Logros concretos de la gestión

Aunque mi período fue breve y sujeto a numerosos condicionamientos políticos y financieros, las siguientes acciones pueden considerarse como logros destacables:

a) Mejora operativa temprana: Para 2025 Petroperú proyecta un EBITDA positivo conservador de 5 millones de dólares (2024: -296 MM de dólares) (ver gráfico). Esta cifra supone un cambio de tendencia en su historia reciente, lo que permite avizorar una ruta de recuperación. Esto no significa que la crisis esté superada, pero muestra que hay una tendencia de estabilización en sus indicadores operativos clave.

b) Incremento de la presencia comercial regional: En lo que va de este ejercicio 2025 se viene exportando combustibles a países vecinos (Colombia, Chile, Ecuador, Brasil) y a Estados Unidos. Por otro lado, se tiene en camino la firma de acuerdos comerciales con Ecuador y Bolivia. Este resultado apunta a una empresa que sale de su rol doméstico para convertirse en actor internacional.

c) Logros en gobernanza: Los principales logros en materia de gobernanza son:

• Fortalecimiento institucional. Se han implementado nuevos lineamientos de gobierno corporativo basados en estándares de la OCDE y se han establecido códigos de ética más estrictos.

• Transparencia y rendición de cuentas. Desde noviembre de 2024, Petroperú reporta trimestralmente sus estados financieros a la SMV, a la Junta General de Accionistas, a la Comisión de Energía y Minas del Congreso de la República, etc. lo cual ha mejorado significativamente la confianza de actores financieros nacionales e internacionales reflejado en la calificación de “estable” de la empresa Moodys. También prueba de ello los bonos de Petroperú han tenido un rendimiento histórico de 14% en los mercados internacionales (véase Bloomberg).

• Gestión eficiente de proyectos. La Nueva Refinería Talara (cuestionada por años) ha logrado finalmente alcanzar niveles de operación del 85% de su capacidad instalada.

Petroperú: Evolución del EBITDA, 2024 -2025

(En Millones de dólares)

(Ver Grafico adjunto)

d) Reconocimiento institucional de la dirección: En mayo de 2025, la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (la más importante del país), me distinguió como “Personalidad Sobresaliente” por mi acercamiento a la profesionalización de Petroperú y su aporte al desarrollo nacional. Si bien esto no es un logro operativo per se, sí configura una señal de credibilidad para el mercado de la alta dirección de la empresa.

Consideraciones finales

Petroperú enfrenta desafíos reales: deuda elevada y devaluada credibilidad. Pero también está en un momento de inflexión, con señales más positivas que reconocen diversos analistas financieros internacionales. Desmontar las mentiras de algunos analistas sobre su situación no significa ignorar sus problemas, sino entenderlos con precisión técnica, reconocer los avances y exigir reformas estructurales que permitan aprovechar su rol estratégico para el país. La empresa no puede seguir siendo vista como una carga, sino como un vehículo de soberanía energética y desarrollo nacional.

Petroperú no es simplemente una empresa petrolera: es una palanca de desarrollo nacional, un instrumento de soberanía energética y un pilar de la integración territorial. El debate público debe girar hacia cómo reformarlo, fortalecerlo y alinear sus objetivos con una visión de país a largo plazo. En tiempos de crisis geopolítica, transición energética y disputas por recursos naturales, tener una empresa estatal fuerte, transparente y eficiente no es un lujo: es un imperativo geoestratégico. (221025).

P.D. Mi gratitud infinita a los trabajadores de Petroperú por su apoyo invalorable que jamás lo olvidaré.

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(*) Es Doctor en Ciencias Economices, Profesor Principal de Economía Financiera en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y Expresidente de Petroperú.

(**) En mis próximos artículos desmontaré las mentiras que se han tejido en torno a Petroperú.

Fuente: Facebook de Alejandro Narváez Liceras