A diferencia de sus predecesores, Ernesto Raffo (ER) manejará
el grupo en forma compartida con su primo Guillermo Velaochaga (GV). Juntos
esperan consolidar su participación en cinco sectores claves de la economía e
iniciar el proceso de internacionalización del grupo.
Tras participar 14 años en prácticamente todos los
negocios de su familia, finalmente en el 2010 asume las riendas del grupo Raffo.
¿Cuánto duró el proceso de sucesión? ER: Dos años, que es el tiempo
que suelen durar los traspasos de mando en el grupo. Se trató de un proceso
largamente conversado con mi padre [Juan Francisco Raffo], en el que la cuarta y
quinta generación [encabezada por él y sus primos] coincidieron en la necesidad
de firmar un protocolo familiar para asegurar que el grupo Raffo, que tiene 100
años de presencia en la economía nacional, pueda operar 100 años más.
¿La firma de ese protocolo solo les permitió ordenarse
o también contribuyó a evitar que más adelante se formen subgrupos que terminen
quebrando al grupo? ER: Es cierto. Las familias y los negocios
crecen y eso nos hace cada vez más complejos. Por eso es indispensable firmar un
protocolo familiar, pues al establecer reglas claras, nos permite mantenernos
como una familia unida y a evitar desacuerdos futuros.
¿Qué es lo más importante de ese
documento? ER: Hay varias cosas, pero uno de los aspectos más
importantes es que, a diferencia del pasado, no queremos que el grupo se
concentre en una sola persona. Si bien es cierto que hoy me toca a mí
conducirlo, el protocolo establece que el manejo será compartido [con su primo
Guillermo Velaochaga]. Además, hace una distinción bien marcada de la empresa y
la familia. No porque tú seas accionista tienes derecho a trabajar directamente
en el grupo. La única excepción es Guillermo [vinculado al grupo desde 1993],
quien se ha ganado a pulso su liderazgo.
Cuándo habla de un manejo compartido, ¿a qué se
refiere? ER: Él [Guillermo] se encarga de la parte operativa y yo de
la fase estratégica.
GV: Ese es un cambio importante en el estilo y nos da una mayor
fortaleza, pues nos permite analizar, revisar y discutir las cosas con mayor
tiempo y a que cada quien se enfoque en lo suyo.
De todas las áreas por las que ha pasado, ¿qué lo marcó
y qué fue lo que menos le gustó? ER: Algo que sin duda contribuyó a
mi formación, y a la de la quinta generación, fue haber vivido en la década de
los 90. Fueron años difíciles, en los que como consecuencia de la crisis tuvimos
que reenfocar nuestros productos (inmobiliarios) a los sectores C/D. Esos temas
te marcan. Lo que más he disfrutado dirigiendo siempre ha sido el negocio
inmobiliario. Lo que menos me gustó fue encargarme de la reestructuración y
posterior desvinculación del negocio textil [en el que participaron a través de
Textil San Cristóbal].
¿Qué llevó al fracaso a un ícono del sector? En algún
momento se dijo que no estaban dispuestos invertir ni un dólar en la
empresa… ER: No es verdad. El problema fue la coyuntura y el alto
endeudamiento. Además, el nicho de valor donde se dirigía TSC empezó a perder
mucha competitividad y TSC no tenía una salud financiera sólida para afrontar
ese momento complicado. Al final optamos por salirnos.
¿Qué lección les dejó TSC? ER: Una gran
lección de ese y otros negocios fue estructurar los proyectos en forma adecuada.
A veces uno suele proyectar las cosas con mucho entusiasmo y eso puede llevarte
a manejar mal tus niveles de endeudamiento. Ahora somos más cautelosos en
eso.
¿Cuál es su balance de sus primeros dos años de
gestión? ER: Estamos muy satisfechos, pues en dos años el grupo pasó
de facturar US$137 millones a casi US$230 millones en el 2012. Hemos registrado
un crecimiento promedio anual de 25% y nos hemos consolidado como un grupo
diversificado con la participación en cinco sectores claves.
GV: Además, como resultado de las medidas que hemos
implementado (profesionalización de todos los cuadros ejecutivos, la reinversión
de utilidades y otras acciones) nuestra organización está funcionando mejor que
nunca.
Una de las características de su administración ha sido
la clara apuesta por los segmentos bajos de la población. ¿Por qué decidieron
concentrarse en este segmento y dejar de lado los estratos
altos? GV: Porque desde hace años vemos una explosión en el consumo
y en la capacidad adquisitiva de la clase media. Este segmento que impulsa el
crecimiento de la economía será mayoría en todo el mundo. Por esa razón nuestras
propuestas se han concebido pensando en satisfacer la demanda de esos
segmentos.
¿Qué metas se han trazado? ER: Para el 2015
queremos ser la empresa más grande en el sector inmobiliario, ser un jugador
regional y acercarnos a los US$500 millones en ventas.
¿Cómo esperan lograrlo? GV: En el negocio
inmobiliario apuntamos a vender 10.000 viviendas (en el 2012 colocaron 5.400
unidades) y a estar presentes en todas las ciudades del Perú. Con ese objetivo
invertimos US$68 millones en la compra de 400 hectáreas (el doble de lo que
poseen a la fecha) en distintas partes del país, donde desarrollaremos todas
nuestras propuestas.
¿Qué ciudades tienen en mente? GV: Sobre
todo provincias. Tacna, Ica, Huancayo, Chimbote y Chiclayo.
¿El oriente les interesa? GV: Nos parece
interesante. Hemos analizado Iquitos, Pucallpa y San Martín, y nos interesa
sobre todo este último. Quizá para el 2014 ya estemos desarrollando nuestro
primer proyecto en esa región.
¿Además de ICA [su socio mexicano], le gustaría
asociarse con otras empresas? Ha trascendido que está en conversaciones con un
fondo de inversión, ¿qué hay de cierto? ER: No descartamos nuevas
alianzas. Es cierto que estamos en conversaciones con un fondo nacional, pero
aún no hay nada concreto. Si llegamos a un acuerdo, podríamos realizar hasta dos
proyectos con ellos.
Otra característica de su gestión han sido los planes
de internacionalizar al grupo. Ya han hablado de desarrollar un proyecto de
habilitación en Houston. ¿Qué tan avanzado está ese proyecto? ER: La
internacionalización es una decisión que ya está tomada, pero aún estamos
afinando ciertas cosas. Por ahora, la prioridad la tiene el mercado local. Lo
más probable es que la expansión en el exterior se inicie el 2014.
¿Solo tienen en la mira a Estados
Unidos? ER: Tenemos varios mercados en mente, pero no puedo decir
cuáles son. No obstante, sí puedo comentar que estamos mirando más allá de
Estados Unidos.
¿La parte inmobiliaria abrirá el camino a la expansión
del grupo o será el negocio de estacionamientos, con el que también tienen
pensado dar el salto al exterior? ER: No. Ambos proyectos irán en
paralelo. Los Portales ha desarrollado una marca y un ‘know how’ que es
perfectamente exportable. En ese negocio también nos interesa ser un jugador
regional. Ya tenemos los países definidos y también esperamos implementarlo el
próximo año. La prioridad la tendrán Ecuador, Colombia, Panamá y Chile.
Hace poco anunciaron su decisión de construir estacionamientos
subterráneos. ¿Esa es la mejor forma de solucionar el problema de espacios en
Lima? GV: Sí, pero también lo hacemos porque creemos que la división
ya tiene la capacidad de generar proyectos nuevos. Solo en esta iniciativa
invertiremos US$30 millones en los próximos cuatro años.
¿Es rentable tener un negocio de estacionamientos? GV: La
rentabilidad está en el volumen. Actualmente operamos 30.000 cocheras pero
nuestra meta es operar 60.000, entre proyectos propios y concesiones, al
2015.
La alianza con Parque Arauco marca su retorno a los
proyectos comerciales [en el pasado desarrolló Centro Comercial Camino Real].
¿Qué tienen en mente? ER: Nuestro objetivo es incursionar de lleno
en el desarrollo de ‘strip centers’. Para ello creamos en el 2010 el área de
rentas, que es el brazo que concentrará no solo este tipo de iniciativas, sino
también el desarrollo de oficinas, que es otro negocio que nos interesa.
¿Qué aportará el grupo Raffo a esa
asociación? ER: La ubicación, el terreno y todos los permisos para
obtener las licencias. Mientras que Parque Arauco se encargará del manejo y los
operadores. Con esa finalidad se ha creado una empresa (Strip Center del Perú),
donde el manejo será compartido.
¿Qué características tendrá el proyecto que están
construyendo [el primero de la alianza] en el Callao? GV: En el
terreno ubicado en la ex planta Camusso vamos a desarrollar un proyecto mixto,
pues además del ‘strip center’ construiremos un complejo de viviendas
multifamiliares. En la parte comercial, tendremos una tienda ancla y operadores
de primer nivel, pero aún no puedo dar nombres. Estará operativo en el 2014.
¿Cuántos ‘strip centers’ les gustaría
operar? GV: Nuestra meta es operar por lo menos cinco al 2015. La
ubicación no será problema, pues solo en Lima tenemos 100.000 m2 de área
reservada para el desarrollo de zonas comerciales.
¿Con estos proyectos qué peso podría alcanzar el área
de rentas dentro del grupo? ER: Para el 2015 queremos que aporte por
lo menos el 3% de nuestros ingresos [alrededor de US$11 millones].
¿A qué otros negocios están pensando
ingresar? ER: Más que incursionar, lo que vamos a desarrollar es
todo lo relacionado con alimentos y bebidas, que ha funcionado muy bien dentro
del negocio de hoteles. Queremos que sea un negocio independiente y para ello
desarrollaremos productos y marcas propias. Por ejemplo, el Perroquet ha sido
una experiencia sumamente exitosa, por lo que no descartamos replicarlo y
convertirlo en una cadena. Sin embargo, por ahora lo más próximo es expandirnos
con nuestro negocio de pollerías [Pollo Stop].
¿Por qué pollos? ER: Porque tenemos el
‘know how’. Hace cinco años abrimos nuestro primer local en Tarma y ese tiempo
nos ha servido para aprender bien el negocio. Además, ofrece un potencial enorme
y apunta directamente a los segmentos que conocemos perfectamente por el trabajo
que hemos realizado en la parte inmobiliaria.
¿Cuántos locales les gustaría abrir? ER: En
breve abriremos un tercer local en Comas [el segundo funciona en el Lima Outlet
Center]. Nuestra meta es llegar a operar hasta 15 locales en los próximos cuatro
años.
¿No le tienen miedo a la competencia? En ese nicho ya
hay varios grupos consolidados. ER: No. Creemos que hay espacio para
todos.
Las metas que se han trazado son ambiciosas. ¿Cuánto
invertirán en todos esos proyectos y cómo serán financiados? ER:
US$75 millones al año, que serán financiados con reinversión de utilidades y
recursos bancarios.
Su padre fue un hombre muy mediático y en ciertas
partes de la historia muy cercano al Gobierno. ¿Qué hay de usted?, ¿cuál será su
estilo? ER: Desde que asumí la presidencia me puse un objetivo: no
personificar al grupo en una persona. Mi objetivo es que sea conocido por sus
logros y no por quien lo dirige. Sí, creo que es necesario llevar una buena
relación con el Gobierno, pero eso no implica estar tan cerca.
¿Considera que su padre estuvo demasiado
cerca? ER: Fue una cuestión de estilo, quizá en ese tiempo y por la
coyuntura había que estarlo.