Interbank: Es un momento fascinante para los servicios financieros
El banco sigue confiando en el crecimiento de la clase media
peruana, pero aspira a llegar a nuevos segmentos y a ganar eficiencia con la
transformación digital
Tras una charla de casi una hora, Luis Felipe Castellanos, CEO
de Interbank, me lleva de paseo por tres pisos de la emblemática torre del banco
en Santa Catalina: los que ocupan las áreas de canales de distribución,
tecnología y Labentana, el laboratorio de innovación del banco. Todos han sido
remodelados para fomentar la innovación y en lo que solían ser las ‘corner
offices’ de los vicepresidentes o gerentes, ahora hay mesas largas donde
trabajan por igual jefes y reportes.
Castellanos me muestra que frente a estas mesas, se han
instalado ‘kitchenettes’. “Algo que vimos en Silicon Valley es que, en
innovación, pasan muchas cosas alrededor de la cocina”, explica. ¿Y que cocina
él? La transformación digital del banco. “Probablemente es lo más grande que he
visto en mi carrera profesional”, confiesa.
La apuesta de Interbank y del grupo Intercorp ha sido
el crecimiento de la clase media peruana, que hoy está estancado por la
situación económica. ¿Vendrán cambios en su modelo de
negocio? Seguimos confiando en nuestro modelo de negocio. El país
tiene buenas perspectivas de mediano y largo plazo. Como toda economía
emergente, hay períodos de volatilidad, pero somos un banco que tiene más de 120
años y un grupo que está acá desde 1994. Nuestra visión es que vamos a estar
aquí por otros 100 años o más. Como grupo, en los últimos meses hemos anunciado
inversiones cercanas a US$500 millones para consolidar la propiedad del proyecto
del cuartel San Martín y de la Universidad Tecnológica del Perú, y para adquirir
Seguros Sura. Además, la transformación digital nos permitirá ser más eficientes
y entrar a nuevos segmentos.
¿Cómo cuáles? No hemos sido muy importantes
en pequeña empresa y a lo mejor hoy podemos pensar en un modelo de negocio que
nos permita llegar de forma mucho más eficiente a ese segmento con soluciones
digitales. Ocurre lo mismo con el segmento afluente. Interbank siempre ha estado
enfocado en la clase media, pero hoy el consumidor afluente es el que está más
conectado con lo digital. La transformación digital es importantísima. Sentimos
que es como haber repartido los naipes de nuevo.
Todos los grandes bancos están hablando de
transformación digital. ¿Cómo la están abordando ustedes? Creando
nuestro propio destino y muy enfocados en el cliente. Lo que estamos haciendo es
combinar metodologías como el “user centered desing” y el “design thinking” para
resolverles la vida a los clientes. La ventaja que tiene Interbank es que la
transformación digital es también una transformación cultural y a muchos les
cuesta pasar por eso: cambiar organigramas, fomentar la horizontalidad, no
penalizar errores. Pero nosotros hemos tenido esa cultura siempre. Sentimos que
tenemos las capacidades construidas para lo que nos exigen los clientes y la
nueva competencia: ser mejores y más rápidos. Es un momento fascinante para los
servicios financieros.
Los primeros en hablar de design thinking en la banca
local fueron ustedes. Pero hoy todos los bancos están adoptando esa filosofía.
¿Cómo adelantarse otra vez? Tenemos un equipo joven, con el comité
de gerencia más joven y más diverso del sistema financiero. Tengo la suerte de
que la mitad sean mujeres, eso es algo que tampoco ves en el sistema. Tenemos
mujeres liderando áreas clave: la CFO, la jefa del laboratorio de innovación, la
líderes de cumplimiento, riesgos, legal y recursos humanos. Eso me encanta,
porque, para poder ganar en este mundo de la transformación digital, necesitas
mucha diversidad. Ahí creo que Interbank ya ha venido haciendo un trabajo que
hoy nos permite estar súper enfocados en los clientes y no en cómo cambiamos
nosotros para hacer que esto [la transformación digital] ocurra. Y también
estamos buscando traer nuevo talento, porque tenemos que cambiar el ‘set’ de
habilidades de los ejecutivos en banca. Debemos traer mucha gente que piense
diferente.
¿Por ejemplo? En el laboratorio de
innovación hay diferentes profesiones, incluso arqueólogos.
¿Por qué arqueólogos? Porque piensan
diferente, nos cuestionan. Hay arquitectos o gente de letras, que te permiten
ver el mundo de manera diferente y entender mejor a los clientes. La forma de
profundizar con el design thinking es involucrarte en la vida de los clientes,
en su día a día. Ya no bastan los estudios y encuestas. La innovación ya no
viene en los productos, sino en una experiencia que desaparezca la fricción
entre el servicio y el cliente.
Con estas nuevas metodologías, ¿qué han descubierto de
su cliente paradigmático, el peruano de clase media o entrando a la clase
media? A pesar de vivir en un país emergente y donde el acceso a
tecnología no está tan masificado, este cliente ya es muy demandante. Lo que
desarrollemos tiene que ser de clase mundial. No hay opción para la
complacencia. Además, la competencia que va a llegar también es de clase
mundial.
¿Qué experiencias de ese tipo han desarrollado en los
últimos meses? Estamos desarrollando la capacidad del cliente para
autoatenderse en varias de sus necesidades financieras, así como la capacidad
para poder comprar productos a través de canales digitales. Por ejemplo, estamos
trabajando con ‘chatbots’ para servicios.
Cuando se compara a Interbank con otros bancos, hay
competidores que están lanzando más novedades o hablando más sobre la
transformación digital que ustedes. Nos gusta mucho más hablar de lo
que hacemos que de lo que vamos a hacer. Por ejemplo, nuestra banca por
Internet. He visto anuncios que dicen “Tenemos una súper banca por Internet”.
Creo que la nuestra es la mejor por lejos. La hemos relanzado tres veces en los
últimos tres años. También fuimos los primeros en lanzar la banca móvil para
empresas. No salimos a gritarlo, pero nuestro clientes, que son quienes la usan,
lo aprecian. Y estamos cambiando la forma en que nos comunicamos con nuestros
clientes. Ahora los estamos sirviendo a través de redes sociales, Facebook,
chats.
¿En las tiendas y otros canales físicos también están
innovando? Fuimos los primeros en cambiar el formato físico de las
tiendas usando desing thinking. El mundo físico es y seguirá siendo importante,
pero como complemento de la estrategia digital del futuro. Probablemente no
crezcamos mucho más, porque nuestra plataforma está en un tamaño adecuado y
porque estamos muy enfocados en construir las capacidades digitales, lo cual no
es sencillo: hay que integrar una herencia de 100 años de operación tecnológica
de una era preinternet con la era posinternet.
Hemos hablado de la competencia con otros bancos. ¿Por
dónde podría venir la disrupción más allá de la gran banca
local? Fintech es una realidad. La disrupción viene por préstamos,
manejo de dinero, tipo de cambio. Cada línea de nuestro negocio está siendo
atacada por algún jugador tecnológico.
¿Qué hacen ante ello? Nos está empujando a
ser mejores y a acelerar el aprendizaje. El gran beneficiado es el cliente. A mí
me encanta la competencia. No podemos pensar que tenemos clientes cautivos, que
la regulación nos protege, que tenemos tamaños tan grandes que esto va ser así
para toda la vida. Por otro lado, la transformación digital no es solo crear el
app ideal, eso es solo una parte. La clave de lo digital está en los analytics
que uses para entregar lo que debas y de la manera correcta. Llámalo data, big
data, analytics. Al final es análisis puro y duro, para construir propuestas de
valor y entregarlas con las herramientas que el mundo digital te da, de manera
contextual y en tiempo real. El que logre hacer eso podrá construir una ventaja
competitiva.
¿En qué etapa de la construcción de capacidades para
hacer ese análisis se hallan? Estamos trabajando en eso. Todavía
falta. La visión está clara, el reto es la ejecución.
¿A quién ven como modelo a seguir? Por
ejemplo, a Amazon.
Están mirando modelos fuera de la
banca. Como siempre lo hemos hecho. Desde los 90, cuando buscábamos
referentes de servicio al cliente visitando Disney. Hoy buscamos inspiración en
compañías que hacen lo digital realmente bien, y no son los bancos. La esencia
de los jugadores nativos digitales como Amazon o Facebook es el analytics y,
luego, el ‘delivery’.
CABLE A TIERRA
1_“La actividad está baja y los márgenes se han comprimido”,
dice Castellanos sobre el desempeño de la banca este año.
2_ A finales de mayo, Interseguro -que es parte del holding IFS
junto con Interbank- compró Seguros Sura por US$268 millones.“He visto anuncios
que dicen ‘tenemos una superbanca por Internet’. Creo que la nuestra es la mejor
por lejos”.
Castellanos espera que la economía local comience a recuperarse
en este semestre.